De la crédibilité d’une communication exclusivement positive, dans laquelle il n’y a pas de place pour la nuance, pas plus que pour l’intelligence.
S’il est admis qu’une publicité ne vante que les qualités d’un produit ou d’un service, dans tous les autres domaines, ce type réducteur de communication n’inspire aucune confiance. Il génère même de la méfiance, très peu favorable
à l’efficacité. Rapidement, à l’ère du numérique, les cibles visées considèrent ces messages comme des spams.
Ce type de communication est toujours désastreux sur le long terme. Nier les difficultés n’est pas une attitude mature. Une relation de confiance ne s’installe pas sur un discours positif à sens unique, mais sur la reconnaissance
ouverte des défaillances et la prise en compte ouverte et active des retours.
Par exemple les éditeurs de logiciels, stables dans le temps donc matures, favorisent tous la détection des bugs dans leurs logiciels et éditent des mises à jour, faciles à mettre en œuvre, voire entièrement automatisées. Ceci
devrait se retrouver dans toute activité humaine qui se veut pérenne et donc dans les méthodes de management. Ceux qui voudraient laisser croire que tout est parfait sans gérer de communication négative n’ont plus aucune chance à long terme. A fortiori quand
on travaille sur des sujets complexes. Autres exemples des constructeurs automobiles : les rappels sur défaut de conception ou de fabrication sont désormais connus et publiés. Ce sont ces actions d’envergure qui installent la confiance. Pas la publicité. Les
constructeurs ont évolué, ils l’ont bien compris, ils le savent et agissent en conséquence en y consacrant des moyens qui peuvent être considérables.
Chez Thales, on en est encore bien loin de la maturité dans ce type de communication, tant sur un plan général que pour le dialogue social. Nous l’avons vu pour l’ergonomie
des systèmes d’information, la gestion des surfaces, bref pour l’optimisation
de la sécurité et des coûts.
Mais le pire n’est pas là. Chez Thales, vous n’obtiendrez jamais d’information ou de communication des directions sur ce qui ne va pas, y compris et surtout sur la santé de ses salariés. C’est un principe intangible et vérifié
tous les jours sur le terrain.
Il aura fallu 4 ans pour le mener à bien le dernier diagnostic sur la Qualité de vie au travail et la prévention des Risques psychosociaux au sein de Thales Communications & Security, filiale de Thales de plus de 7000 salariés.
Les conclusions du rapport font état d’un bilan de la santé psychologique au travail des salariés du périmètre. Ainsi dans les communications faites aux comités de direction, aux CHSCT, et à destination de l’ensemble des salariés, on n’a jamais oublié de préciser
que, d’après l’étude, 88% des salariés se portent bien. Le rapport, comme le cabinet qui l’a réalisé, présentant des gages de sérieux, rien ne permet d’en douter. Les 10% qui ne sont pas en très bonne santé sont évoqués, plutôt discrètement. Quant aux 2% qui
ne vont pas bien (du tout) ceux-là ont totalement disparu de la communication. À croire que le seul but réel de cette démarché était d’établir qu’une large majorité des salariés se porte bien. Pourtant une vraie démarche de prévention devrait se donner pour
1er objectif de faire en sorte que justement, il n’y en ait plus en très mauvaise santé psychologique.
Il est ainsi extrêmement difficile de mettre en place une prévention sérieuse en matière de risques psychosociaux et surtout des trop nombreuses situations de souffrance qui aboutissent de plus en plus souvent à des suicides.
Imaginez l’efficacité d’une prévention des accidents de la route uniquement basée sur la communication des bons principes de conduite, avec zéro statistique ni aucune information sur les accidents et leur gravité !
Récemment, en juillet et septembre et novembre, quatre suicides se sont produits concernant des salariés d’unités de Thales en région parisienne ou proche. L’un d’entre eux s’est déroulé sur le lieu de travail. Dans tous les
cas, les communications des directions concernées ont été réduites au strict minimum, c’est-à-dire à l’entourage professionnel immédiat des suicidés. À chaque fois, les constats sont les mêmes : refus quasi-systématique de communiquer à une échelle plus large,
faisant fi des recommandations des inspecteurs du travail, tentatives de censurer par tout moyen le mot « suicide ». Propositions d’enquêtes « paritaires » alors que sont opposés systématiquement le refus de communication de tous éléments utiles, notamment
aux CHSCT concernés, des freins de toute nature, le rejet des expertises qui peuvent être lancées par les CHSCT et de leurs conclusions, quand elles peuvent être menées et aboutir à un rapport. Pressions sur tous ceux, personnes physiques, qui tenteraient d’élargir
le message, y compris sur des représentants du personnel et d’organisations syndicales.
C’est ainsi que commencent les séries. Ne revenons pas sur des exemples d’entreprises célèbres qui n’ont pu évoluer favorablement qu’avec un changement profond de style de comportement, de communication et surtout de management.
Alors une dernière question : combien de « décès brutaux » avant de changer d’attitude ?
http://cftcd3s.blogspot.fr/
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